Review sách kiểu nghi lễ — và tại sao nó chẳng thay đổi được gì

Không ai đọc xong cuốn sách và thay đổi cách làm việc. Nhưng tất cả đều gật đầu rất tập trung trong buổi review.

Nhiều công ty có văn hóa đọc sách — không phải đọc thật sự, mà là hoạt động có tên gọi là đọc sách. Mỗi tuần hoặc mỗi tháng, một người đứng lên giới thiệu về một cuốn sách. Trình bày nội dung, đưa ra nhận xét, mọi người thảo luận.

Nghe tốt. Nhìn tốt. Nhưng khi tôi dự những buổi như vậy, tôi hay có một cảm giác gì đó không khớp.

Cái sai bắt đầu từ cách thức triển khai

Review sách đúng nghĩa là gì? Là người đọc tiêu hóa toàn bộ cuốn sách, rồi chia sẻ trải nghiệm đọc của họ: cuốn sách thay đổi cách họ nghĩ về điều gì, họ đồng ý chỗ nào, không đồng ý chỗ nào, họ sẽ áp dụng gì. Đó là sản phẩm của tư duy cá nhân sau khi đã hiểu tổng thể.

Cái thường diễn ra trong các buổi đó khác hơn — lấy một đoạn trong sách, phân tích đoạn đó. Trình bày kỹ thuật, ngôn từ chỉn chu. Nhưng một đoạn tách ra khỏi ngữ cảnh có thể mang ý nghĩa hoàn toàn khác với ý tác giả khi đặt nó trong toàn bộ cuốn sách.

Đây không phải review. Đây là bài tập đọc hiểu kiểu phổ thông — đọc đoạn văn, trả lời câu hỏi. Không cần đọc cả cuốn. Không cần hiểu ý đồ tổng thể. Chỉ cần phân tích cái đang có trước mặt.

Tại sao lối mòn này tồn tại

Ít người dám nói thẳng: đọc kỹ một cuốn sách tốn thời gian. Phần lớn người làm trong công ty Việt Nam bận thật. Việc đọc hai, ba trăm trang — có khi cả nghìn trang — rồi tóm gọn trong mười lăm phút không phải là một việc hấp dẫn.

Nhưng buổi review cần diễn ra — đó là cam kết văn hóa mà công ty đã định sẵn. Ai đó cần đứng ra review một cuốn sách để duy trì phong trào nội bộ. Và giải pháp hợp lý nhất khi không đủ hứng thú hoặc không đủ thời gian để đọc: chọn một đoạn đủ dài, phân tích kỹ, trông như đã đọc.

Không ai nói điều này ra miệng. Mọi người ngầm hiểu và ngầm chấp nhận. Buổi review vẫn diễn ra. Ô cần tick vẫn được tick đều. Văn hóa đọc sách vẫn tồn tại — trên giấy.

Nghi lễ được tạo ra khi tổ chức cần bằng chứng của một văn hóa mà không cần thực chất của nó.

Cái gương phản chiếu

Điều khiến tôi thấy thú vị là lối mòn này giống hệt cách chính tổ chức đó xử lý mọi thứ khác.

Yêu cầu (requirement) cũng được “review” theo cách tương tự — lấy một user story ra mổ xẻ hướng kỹ thuật, nhưng không ai hỏi: yêu cầu này khớp vào quy trình tổng thể ra sao? Nó giải quyết vấn đề gì, của ai?

Công nghệ cũng được tiếp nhận theo cách tương tự — thấy một công cụ hay, áp ngay vào việc trước mắt, không hỏi: cả hệ thống đang cần gì? Công cụ này khớp vào bức tranh lớn ở chỗ nào?

OKR cũng được triển khai theo cách tương tự — viết mục tiêu và kết quả then chốt rất đẹp, gật gù trong buổi review, rồi tuần sau ai nấy về làm theo cách cũ.

Lối mòn xuyên suốt là: mọi thứ được làm theo từng mảnh, không ai nhìn tổng thể, và không ai hỏi “cái này phục vụ mục đích gì.”

Review sách thì lấy một đoạn ra mổ mà không hiểu cả cuốn. Yêu cầu thì lấy một tính năng ra dựng mà không hiểu luồng nghiệp vụ. Công nghệ thì lấy một công cụ ra triển khai mà không hiểu kiến trúc hệ thống. Buổi chia sẻ về quản trị thì gật đầu mà không đổi hành vi.

Một tổ chức có khả năng diễn màn học hỏi mà không thực sự học.

Buổi chia sẻ về quản trị

Tôi nhớ một buổi chia sẻ nội bộ về khung quản trị (governance framework) — nói về những “tử huyệt” trong quản lý: quản trị bằng tình cảm, giữ người vì quan hệ chứ không phải năng lực, thiếu trách nhiệm giải trình rõ ràng.

Bộ khung rất tốt. Chẩn đoán rất đúng. Mọi người gật đầu. Ai đó ghi lại.

Nghịch lý: cả buổi hôm đó mô tả chính xác những vấn đề đang tồn tại trong chính tổ chức đó — phạm vi bị cắt mà không ai chịu trách nhiệm, quyết định được đưa ra mà không ai hỏi người liên quan, quy trình nằm trên giấy nhưng không ai làm theo. Nhưng không có lấy một khoảnh khắc nào có người đứng dậy nói: những thứ này đang xảy ra ở đây, hôm nay, trong dự án đang chạy.

Buổi chia sẻ kết thúc. Mọi người về bàn làm việc. Hệ thống tiếp tục vận hành như cũ.

Kafka sẽ nhận ra điều này ngay: con bệnh tự kê đơn cho mình, và cả phòng khám đều gật đầu đồng ý với chẩn đoán.

Học thật trông như thế nào

Điều này không có nghĩa là các buổi review sách, chia sẻ nội bộ, workshop đều vô nghĩa. Chúng có thể có giá trị thật — nếu được thiết kế khác đi.

Học thật không bắt đầu từ nội dung. Nó bắt đầu từ câu hỏi: tôi đang cố giải quyết vấn đề gì? Rồi mới đến: cuốn sách này, buổi chia sẻ này, có liên quan đến vấn đề đó không? Rồi mới đến: tôi sẽ thay đổi điều gì cụ thể sau khi tiêu hóa nó?

Không có câu hỏi đầu tiên, mọi học hỏi đều chỉ là màn diễn.

Cái tổ chức cần không phải là người đọc sách nhiều hơn. Cái tổ chức cần là người biết tại sao mình đang đọc cuốn sách đó — và dũng cảm đủ để nói: những thứ sách này chỉ ra, chúng ta đang mắc phải ở chỗ nào?

Câu hỏi đó — đơn giản, thẳng thắn, không có mục đích công kích ai — thường là thứ khó đặt ra nhất trong một buổi review sách của công ty.

Thay cho kết luận

Tôi không có công thức để sửa điều này. Nhưng tôi đã học được một thứ: sự khác biệt giữa tổ chức học thật và tổ chức diễn việc học nằm ở chỗ nào người ta được phép hỏi câu hỏi khó.

Không phải câu hỏi kỹ thuật. Không phải câu hỏi về quy trình. Mà câu hỏi dạng: Tại sao chúng ta làm thế này? Nó đang phục vụ ai? Nếu không có nó, chúng ta mất gì?

Nếu những câu hỏi đó được chào đón, tổ chức đó đang học. Nếu chúng bị xem là ngây thơ, hoặc không phù hợp, hoặc “không hiểu văn hóa công ty” — thì buổi review sách dù có kỹ đến đâu cũng chỉ là một nghi lễ thêm vào lịch làm việc mỗi tháng.